LİDERLERE LİDERLİK EDENLER

Kaynak: Marketing Türkiye

“Liderlere liderlik edenler” çağına girdik. Temel liderlik özellikleri aynı kalsa da yeni nesil liderlikte beş temel özellik öne çıkıyor. Marketing Türkiye olarak Deloitte Danışmanlık İnsan Yönetimi Hizmetleri Lideri Cem Sezgin ile “İşin Geleceğini” ararken doğal olarak “Geleceğin Liderlerini” sorgularken bulduk kendimizi. Yönetim yaklaşımlarıyla “Kapsayıcı Liderlik, Esnek ve Dayanıklı Liderlik, Sosyal Liderlik, Hümanist ve Dijital Liderlik, Senfonik Liderlik” tanımlarına ulaştık, bununla da yetinmedik, bu tanımların yoğunlaştığı liderleri öne çıkardık. Birikimlerini bizimle paylaşan liderlere teşekkür ederiz.

Deloitte Türkiye hem dünyada hem de ülkemizde değişen kurumsal liderlik anlayışına ve dönüşen lider profillerine yakından şahitlik eden bir kurum. Bu konuda çok fazla şey yazılıp çizilmekle birlikte “İşin Geleceği” perspektifinde geleceğin liderlerini betimlemede gerçekten hangi faktörlerin belirleyici ve ayrıştırıcı olacağını ortaya net bir şekilde koymanın Türk iş dünyası için gerekliliğini fark eden Deloitte Türkiye bu konudaki boşluğu doldurmak adına Marketing Türkiye ile el ele vererek bu özel çalışmayı hazırladı.

Öncelikle, liderlik kumaşı adına bazı geleneksel özellikler baki kalacak olmakla birlikte; özellikle “liderlere liderlik eden” CEO’lar için yepyeni bir kimlik oluştuğunu söyleyebiliriz. Biz bu yeni kimliği taşıyan liderleri, “Yeni Nesil Lider”ler olarak isimlendiriyoruz. Kalıplaşmış “yetkinlik” tanımlarının dışına taşarak bu liderlerin beş temel özelliği öne çıkıyor:

  • Esnek ve Dayanıklı Liderlik
  • Hümanist ve Dijital Liderlik
  • Kapsayıcı Liderlik
  • Sosyal Liderlik
  • Senfonik Liderlik

Doğal olarak bir liderde tüm bu beş özelliği, en azından aynı seviyede, bir arada bulmak pek kolay değil. Bu özellikleri besleyen bir takım ortak yetkinlikler ve davranışsal eğilimler olsa da özünde her biri geniş ve derin, farklı alanlar kaplıyor.

BU ÖZELLİKLER NASIL BELİRLENDİ? LİDERLERİ NASIL SEÇTİK?

Cem Sezgin

Deloitte Danışmanlık İnsan Yönetimi Hizmetleri Lideri

Beş temel özelliği belirlerken bize ilham veren farklı kaynaklardan beslendik. Global resimle Türkiye’ye has renkleri; mega trendlerle sahaya yansıyan pratikleri harmanladık. Öncelikle 11 senedir yayınlanan Deloitte Global İnsan Kaynakları Trendleri Raporlarının 2015 sonrası dönemde liderlik ekseninde mercek altına aldığı başlıkları derinlemesine inceledik. Bilhassa son bir buçuk yılda COVID-19 ile birlikte liderlerin dönüşümüne dair gerçekleştirilmiş Deloitte Global ve Deloitte Türkiye analizlerinden faydalandık. Marketing Türkiye’nin 2020’den bu yana birçok farklı lidere dokunarak gerçekleştirdiği çalışmalarda elde ettiği bilgileri değerlendirdik. Ayrıca BM Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları; Dünya Ekonomik Forumu gibi farklı kaynaklardan beslendik. Böylelikle “Yeni Nesil Lider’e dönüşme yolculuğunun şifrelerini belirlemiş olduk.

“Yeni Nesil Lider”in beş temel özelliğini detaylı bir şekilde tariflemiş olsak da biliyoruz ki bu tanımlar ülkemizdeki iş insanları ve onların gerçek hikayeleriyle bir araya geldiklerinde daha anlamlı olacaklar. Bu da bizi çalışmamızın ikinci fazı olan, “ilham veren örnekler” bulmaya yönlendirdi. Dolayısıyla Türkiye’deki şirketlerin beş liderlik özelliği yansıtacak nitelikteki başarılarını ve bu başarılara imza atan liderlerin neleri farklı yaptıklarını ve farklı neler yaptıklarını araştırdık. Nihayetinde belki bu beş özellikten birçoğuna birden sahip olsalar da liderlerin özellikle son dönemlerde başardıklarıyla beşi arasında hangi temel özelliklerinin daha ağır bastığını belirledik ve bu noktada, hikayelerini bir de onlardan dinledik. Kuşkusuz bizimkisi sayısız başarılı ve örnek liderlerden sadece bir seçki sunmak. Ancak güzel bir başlangıç olduğunu düşünüyoruz. Gelin hem yeni nesil liderlik tanımlarına hem de bu tanımlara Türkiye’de başarıyla hayat veren Türk ekonomisinin ilham veren liderlerinin yönetim anlayışlarına hep birlikte bakalım.

ESNEK VE DAYANIKLI LİDER KİMDİR?

Belirsizlik ve risk artık her zamankinden daha fazla. Benzer şekilde seçenekler ve fırsatlar da… Ve değişimler daha sık, daha ani, daha sert ve daha umulmadık yönde gerçekleşiyor. Üstelik birçok şey liderlerin kontrol alanı dışında. Tüm bu resim, geçmişte bizleri başarıya götürmüş taktiklerin, davranış kalıplarının ve öğretilerin belki bu yeni gerçeklikle mücadelede sanıldığı kadar işlevsel olamayacağını gösteriyor. COVID-19, bu gerçekliği göğüsleyebilme adına başarılı bir sınav veren liderlerin pozitif yönde ayrıştığı bir dönemin fitilini ateşledi. Aslında geleceğin liderlerinden en büyük beklentilerden biri, farklı eksenlerde uyumluluk becerisi ortaya koyabilmeleri olacak. Bu uyumluluk üç ana eksende kendini gösterecek:

1) Bilişsel Uyumluluk ekseni, yani “farklı düşünebilmek”,

2) Davranışsal Uyumluluk ekseni, yani “farklı davranabilmek” ve

3) Duygusal Uyumluluk ekseni, yani “farklı tepki verebilmek”.

Son yaşanan olağanüstü gelişmelere olan yaklaşımlarda, böyle bir uyum sağlayamayan liderler gördük. Ezber bozmakta zorlandılar, farklı fikir ve önerilere kayıtsız kaldılar. Etraflarında olan biten tüm gelişmeleri tehdit olarak algıladılar, olasılıklar ve alternatifler üzerine kafa yormaksızın; “bekle gör” yaklaşımını benimsediler.

ESNEK VE DAYANIKLI LİDERİN ÖZELLİKLERİ

  • Olağandışı ve en zorlu koşullarda bile odağını kaybetmeden çözüme konsantre olan,
  • Yaratıcı, yeni fikirler üreten ve kurum içinde bu tarz davranışları destekleyen,
  • Kolay demoralize ve panik olmayan, sakin, olumlu ve dengeli bir yaklaşım sergileyen,
  • Kontrolü dışındakiler dahil, olaylara sadece risk değil; fırsat penceresinden de bakabilen,
  • Endişelerini ve streslerini içeride ve dışarıda fazla yansıtmadan hareket eden,
  • Yeniliklere ve değişime açık, kalıpların ve konfor alanının dışına çıkabilen,
  • Yeri geldiğinde hızlı karar ve aksiyon alabilen,
  • Senaryo bazlı planlama yapan ve çalışan; yeri geldiğinde senaryolarını da en baştan kurgulayan…

ESNEK VE DAYANIKLI LİDERLER:

PROBLEMLERİ DAHA OLUŞMADAN ÖNLÜYORUZ

Bora Tuncer

Schneider Electric Türkiye ve Orta Asya ve Pakistan Bölge Başkanı

  • Schneider Electric bünyesinde finans, bilgi teknolojilerinin yanı sıra şirket satın alımları ve entegrasyonlarında farklı görevler aldım. Dolayısıyla bir lider İçin şirketini en kılcal damarlarına kadar tanımanın önemli olduğuna İnanıyorum. Özellikle genç neslin fikirlerini çok önemsiyorum. Bu amaçla sounding board adını verdiğimiz çeşitli departmanlardaki arkadaşlarımdan oluşan ve yönetim kurulumuza güncel projeler hakkında görüş bildiren, proje üreten bir ekibimiz var. Ayrıca yine benzer amaçla oluşturduğumuz komitelerimiz var.
  • Organizasyonumuz çevik, böylelikle yeniliklere ve olağandışı değişikliklere çabuk uyum sağlayabiliyoruz. Kriz dönemlerinde çabuk karar alıp, hemen aksiyona geçebiliyoruz. Pandemi döneminde dijitalleşme süreçlerimize hız verdik. Hem şirket içinde hem de dışında pek çok projeyi hayata geçirdik. Ataşehir Genel Merkezimizi hızlı bir şekilde renove ederek pandeminin getirdiği şartlara hazır hale getirdik. Ofisimizi dijital araçlarla sağlık ve güvenlik kurallarına uygun olarak yeniden düzenledik. Çalışanlarımızın sağlığı ve güvenliği her zaman en önemli önceliğimiz. Ayrıca dijital eğitimlerle özellikle yeni şartlara kısa bir sürede hazır hâle gelmelerini sağladık. Diğer yandan uzaktan erişim ve izleme teknolojileriyle müşterilerimize 7/24 servis sürekliliği sağladık. Operasyonlarındaki problemleri daha oluşmadan önce, önleyici bakımla engelleyebiliyoruz.
  • Diğer yandan pandemi bize sürdürülebilir bir dünyanın ne kadar önemli olduğunu hatırlattı. Özellikle iklim değişikliğiyle ilgili yerel taahhütlerimizi hızlıca hayata geçirmeyi istiyoruz. Eğitim ve kadınlarımızın güçlendirilmesi de diğer aksiyonlarımız arasında yer alıyor.

EN KÖTÜSÜ İÇİN HAZIRLANIP MUTLU OLMAYA ODAKLANIYORUM

Kaan Altınkılıç

Kahve Dünyası Genel Müdürü

  • Kendimi bir stoacı (stoic) olarak görüyorum. Dolayısıyla her zaman, her an en kötüsü için kendimi hazırlayıp, her halükârda işin sonunda mutlu olmaya odaklanıyorum. Bu, iş hayatında potansiyel olumsuz yollar ve süreçleri kafamda “olumluya çevirme” yönünde bana destek oluyor. Olumsuz bir durumda genellikle şaşırmıyor ve yedek planlarım hazır şekilde bekliyorum. Stoisizm kendinize seçebileceğiniz bir “yol” mudur bilmiyorum ama ben İş hayatında çok faydasını görüyorum.
  • Gelişime açık, uyumlu, farklı fikirlere kıymet veren ve ekip olmanın önemini çok iyi bilen biriyim. Gündemi çok yakından takip ederim, iyi bir gözlemciyim diyebilirim. Yaptığım gözlemleri iyi analiz etmeye çalışır ve sonuçlarını ekibimle paylaşırım. Bu şekilde alacağımız aksiyonlarımızı ekibimizle birlikte değerlendiririz. Kahve Dünyası’nda da farklı bakış açılarına ve yetkinliklere sahip çok iyi bir ekibimiz var. Bu da bize her alanda çeviklik ve esneklik kazandırıyor. Çevik dönüşüm kavramını her alanda yaşadığımız bir dönemdeyiz. Çevik liderlik ve çevik organizasyon yapıları günümüz için bir lüks değil aksine yeni normalimiz.
  • Tüm bu aksiyonlarımızın temelinde de bu ülkede doğmuş ve bu ülkede yatırımlarına devam eden bir marka olarak hem paydaşlarımıza hem de misafirlerimize moral ve umut aşılayarak, üstümüze düşen sorumluluğu yerine getirme misyonumuz vardı. Misafirlerimizle güçlü bir gönül bağımız var. Uzakta olsak da kalplerimiz bir… Bu da yeni projeler, yeni hizmet ve ürünler hayata geçirmemizde en büyük motivasyon kaynağımız. Bu sebeple tüm Kahve Dünyası severlere sizin aracılığınızla da teşekkür etmek isterim.

YOL HARİTANIZI UYGULAYAMADIĞINIZ DURUMLAR OLABİLİYOR

Mert Vardar

Jolly Tur CEO & Yönetim Kurulu Başkan Yardımcısı

  • Güçlü bir lider olabilmek için yol haritanızın net bir şekilde belirlenmiş olması gerekir. Ancak İçinde bulunduğumuz pandemi sürecinde esnek ve dayanıklı’ olmanın önemini bir kez daha gördük. Bu gibi dönemlerde yol haritanızı uygulayamadığınız durumlarla karşı karşıya kalabiliyorsunuz ve esnek olup kısa vadede en iyi sonucu alacak kararlar vermeniz gerekiyor. Aynı zamanda kendinizi ve ekiplerinizi motive eden, kararlı, pozitif bakış açıları sunan, tutkulu ve heyecanlı bir duruş sergilemeniz gerekiyor. Bu kadar stresin ve belirsizliğin yüksek olduğu bir dönemde bu duruşu sergileyebilmek ve doğru kararlar verebilmek için dayanıklılığınızın da gerçekten yüksek olması gerekiyor.
  • Pandemi sürecinin en çok zarar verdiği sektörlerin başında tartışmasız turizm geliyor. Bu süreçte esnek ve dayanıklılık anlayışıyla birlikte ekiplerimizle beraber çabuk ve doğru kararlar vererek süreci en başarılı şekilde yönettiğimizi düşünüyorum.
  • 2020 Mart ayının ikinci yarısında o güne kadar yaptığımız erken rezervasyon dahil bütün satışlarımıza iptal ve iade talebi geldi. Ödemeler şirketimizde değil, başta oteller olmak üzere tedarikçilerimizde bulunuyordu. Bu rakamı 9 haneli olarak tarif edebilirim. Ancak aldığımız doğru kararlar sonucunda ve günlük başarılı yönetim tarzımızla bu süreci bütün misafirlerimize karşı iade yükümlülüklerimizi yerine getirerek, hiçbir tedarikçimizle hukuki bir süreç yaşamadan atlattık.
  • Pandemi döneminde misafirlerimizle ve çalışanlarımızla her zamankinden daha yakın olduk. Sektörü ve misafir beklentilerini çok iyi analiz ederek 2021 erken rezervasyonu adına bence Türkiye’nin en başarılı kampanyasını çıktık. Aynı zamanda geleceğe hazır olmak adına teknoloji ve çalışan memnuniyeti başta olmak üzere tüm yatırımlarımıza da hızlı bir şekilde devam ettik ve edeceğiz.

UZAĞA GİTMEK İSTİYORSAN BİRLİKTE GİT!

İnan Ekici

Otokoç Otomotiv Genel Müdürü

  • Liderlik zamanla birlikte dönüşen, birçok özellik sıralanarak tanımlanabilecek bir kavram. Benîm İçin liderliği tanımlayan en önemli faktörlerden biri ekip olabilmektir. Güzel bir söz vardır, “Hızlı gitmek istiyorsan yalnız git, uzağa gitmek istiyorsan birlikte git.” Bu durumda ekiple “bir” olan, “biz” olan bir liderlik anlayışını; dinleyen ve bağ kuran, ekip içi bilgi alışverişini önemseyen bir anlayış benimsiyorum.
  • Pandemi öncesi Türkiye çapında yüz yüze buluştuğumuz, pandemi miladıyla birlikte online yayın platformları üzerinden daha da sık birlikte olduğumuz her kademeden ekipdaşıma kapım her zaman açıktır. Ayrıca, zamanın ruhuna uyumlanmak için değişim liderliği yapmak, yani değişime öncülük etmek ve geleceğin kokusunu alabilmek de büyük öneme sahip.
  • Beklenmedik anda etki gücü yüksek bir makro etken olarak karşımıza çıkan Covid-19 salgını, pek çok konuda ezberleri bozarken, kendi gündemini ve dinamiklerini de beraberinde getirdi. Kurumların kontrolü dışında gelişen makro etkenler söz konusu olduğunda, hedeflerin tamamen veya kısmen gözden geçirilmesi ve bu doğrultuda planlarda değişikliğe gidilmesi kaçınılmaz olur.
  • Pandemi ile karşılaştığımızda insanlığın tarih boyunca tüm büyük zorlukların üstesinden nasıl geldiğini düşündüm. Karşı karşıya olduğumuz bu zorluğu geride bırakmamız da yine ve sadece “kararlılık, dayanışma ve akılcı mücadele” ile mümkün olabilirdi. İnsanlığın yapıcı ilerlemesinin itici gücü olan bu üçlü formül ile hep birlikte yola koyulduk. Otokoç Otomotiv olarak 90 yılı aşkın tecrübemizle sürekliliği sağlamanın formüllerini İyi biliyor ve makro hedeflerimizi hep göz önünde tutuyoruz.

HÜMANİST VE DİJİTAL LİDER KİMDİR?

Şirketler uzun bir süredir teknoloji ve insan faktörlerini çalışma hayatının içerisine bir arada başarılı bir şekilde katmak konusunda zorlanıyor. Bazı liderler stratejilerini belirlerken tamamen dijitalleşme hedefini ön plana çıkarırken, bazıları çalışan deneyimine daha fazla odaklanıyor. Bu yaklaşım, liderlerin kendilerinin ve ekiplerinin yetkinliklerini hangi alanlarda daha fazla geliştirmeye yöneldiklerini de belirleyen başlıca faktörler arasında. Kimi liderler dijital okuryazarlık, büyük veri ve analitiğe yönelirken; bir kısmı organizasyonel çeviklik, iletişim ve duygusal zekâ gibi konulara yoğunlaşıyor. Ancak deneyimlerimiz bizlere gösteriyor ki bu iki alandan bir tanesine aşırı odaklanıp diğerini geri plana atmak şirketlerin hedefledikleri sonuçlara ulaşamamalarına sebep oluyor. Yeni nesil liderlik söz konusu olduğunda, çalışma hayatının bugününde de yarınında da temel belirleyiciler olarak varlıklarını sürdürecek bu iki unsuru başarılı bir şekilde harmanlamanın olmazsa olmaz olduğunu görüyoruz. Bu da “Hümanist ve Dijital” liderin şifrelerini anlamamızın önemini artıyor.

HÜMANİST VE DİJİTAL LİDERİN ÖZELLİKLERİ

  • Çalışanlar ve teknoloji arasındaki ütopik bir denge değil; pragmatik bir uyumu hedefleyen,
  • İnsani ve dijital varlıkları kurum için birer fırsat olarak değerlendirip; doğru yerde doğru alternatifi seçenler,
  • Karbon işgücü (insanlar) ve dijital işgücünden (makineler ve teknoloji) oluşan “süper ekip”ler kuran,
  • Karar verirken büyük veri, deneyim ve vizyonu harmanlayarak hareket eden,
  • Dijitalleşme / otomasyon ve işgücü ile ilgili konulara anlık çözümler olarak değil; uzun vadeli stratejik dönüşüm bakış açısıyla yaklaşanlar,
  • Ekiplerini; özellikle yönetici kadroları hem dijital okuryazarlık hem çalışan odaklı bakış açısı konularında geliştiren,
  • Bu konudaki beklenti ve kaygıları yönetme adına proaktif, şeffaf ve vizyon açıcı davrananlar; şirket içinde ve dışında dönüşümü doğru bir dille anlatanlar,
  • Çalışan merkezli bakış açısı ve tasarım odaklı düşünceyi, dijital tabanlı yenilikçilikle bütünleyen…

HÜMANİST VE DİJİTAL LİDERLER:

STRATEJİYİ HAYATA GEÇİRMEK BELİRLEMEKTEN DAHA ÖNEMLİ

Murat Erkan

Turkcell Genel Müdürü

  • Benim için iş ve gündelik hayatın dengesini iyi kurabilmek için zaman yönetimi ön planda yer alıyor. Bu dengeyi kurduğumda hem işime gereken özeni gösterebiliyor hem de özel yaşamıma yeterli vakit ayırabiliyorum. Bu dengenin oluşmasında teknolojinin payı doğrusu çok büyük. Teknoloji artık hayatımızın vazgeçilmezi, planlayıcısı ve verimlilik yöneticisi aslında. Bu denge iyi işlediğinde iş hayatımın da daha verimli olduğunu söyleyebilirim.
  • İşte ya da gündelik hayatta hedef belirlemek ve bu hedeflere ulaşmak için elimden gelenin en iyisini yapmak benim için önem taşıyor. Hedeflerimi belirledikten sonra da hızla harekete geçiyorum. Bunu hayatımın her aşamasında uyguluyorum.
  • Kariyerim boyunca bulunduğum pozisyonlarda stratejileri belirlemekten daha önemlisi, stratejileri hayata geçirmek oldu. Bir lider olarak strateji adımlarını izleyerek ekip arkadaşlarımla başarılı işlere imza attık diyebilirim. Bir yılı aşkın süredir hayatımızda olan pandemiyle bir şekilde yaşamayı öğrendik ama bu sürece hızlı ayak uydurmamızın en büyük sebebi, çok zaman önce dijital dönüşümümüzü tamamlamış olmamızdı. Bu sayede pandemi döneminde de hızlı ve kaliteli hizmet vermeye devam ettik.
  • Gerek bireysel gerekse kurumsal müşterilerimize değişen tüketim alışkanlıklarına özel yenilikçi ve yaratıcı çözümler sunduk. Dijital teknolojilere son derece hakim bir şirket olduğumuzdan süreci gayet iyi yönettiğimizi düşünüyorum.

İLGİ İSTEYEN DEĞİL, İLGİ DUYAN LİDERE İHTİYAÇ VAR

Demet Mutlu

Trendyol Kurucusu ve CEO’su

  • Liderlik, bir unvan veya pozisyon değil; davranışlarınla olumlu örnek olabilmek. Günümüzde dünyanın daha verici liderlere ihtiyacı olduğunu düşünüyorum. İlgi isteyen değil, ilgi duyan ve sürekli gelişen; başarılarıyla övünen değil, hatalarını üstlenen; diğerlerinden iyi olmaya çalışan değil, diğerleri için iyi olmaya çalışan liderlere… Bizim Trendyol’da benimsediğimiz liderlik anlayışı tam da bu ve temelde iki inanca dayanıyor. İlk olarak, bir lider sadece birlikte çalıştığı ekip kadar iyi olabilir. Bizim başarımız müşterilerimizi ilk sıraya koyan, kenetlenerek aynı hedefe koşan, mütevazi ve samimi bir ekip olmamız. İkinci inancımız ise iyi liderlerin, hatalarından ders çıkaran, onları fırsata çevirebilen ve daima mütevazi kalan kişiler oldukları. Yolculuğumuzun hiçbir aşamasında ben, “artık başarılı bir şirketiz, rahatlayabiliriz” diye değil “neyi daha iyi yaparım” diye düşündüm.
  • Trendyol, sadece on milyonlarca müşterinin ihtiyaçlarını karşılayan bir e-ticaret platformu değil; aynı zamanda yüzbinlerce işletmenin ticaretlerini dijitalde sürdürdüğü büyük bir pazaryeri.
  • “Kadın gelişirse, ülke gelişir” inancıyla çıktığımız yolda, işlerini dijitale taşımak isteyen kadın girişimcilere avantajlı komisyon, vade olanakları ve pazarlama desteği sunduk. Platformumuza 17 bin kadın satıcı katıldı.
  • Hayatın farklı alanlarında dijital uçurumu kapatmayı amaçladık. STK’lar için Sepette İyilik, sanatı herkes için “ulaşılabilir” hale getirmek için Trendyol Sanat projelerini oluşturduk.

TAKIM OYUNU BAŞARIYI GETİREN TEMEL KOŞUL

Bülent Gürcan

Teknosa CEO’su

  • Gençlik yıllarımda profesyonel olarak voleybol oynadım. Spor geçmişim ve deneyimlerim liderlik anlayışımı da farklı açılardan etkiledi. Voleybol da, aynı iş hayatında olduğu gibi, her takım kendi sahası içinde en iyisini yapmaya çalışır. Rekabette öne çıkmak için tek yol ekip olarak aynı amaç doğrultusunda hareket etmek ve en iyi performansı sergilemektir. İnsan odaklı olmanın, dinlemenin ve en önemlisi takım oyununun işte başarıyı getiren temel koşullardan biri olduğunu düşünüyorum.
  • Lider, bana göre her konuda ekibi için rol model olmalı. İnsan odaklı ve katılımcı bir yönetim tarzını benimsiyorum. Kararları veriye dayalı ve mutlaka ekibimdeki farklı bakış açılarından yararlanarak almaya özen gösteriyorum.
  • 29 yıl perakende sektöründe farklı noktalarda çalışarak bugünlere geldim. Perakende, bütünüyle insan odaklı bir sektör. Bu noktada çalışanlar, müşteriler ve tüm paydaşlar ile güçlü ve açık iletişime önem veriyorum. Bunun için yaptırdığımız araştırmaların ve analizlerin ötesinde şahsen sahada da bolca vakit geçiriyorum.
  • Yeni dünyada veri analitiğinden değer yaratmadan ve iş yapış şekillerini buna göre geliştirmeden başarıyı yakalayabilecek herhangi bir iş yok. Başarılı bir liderlik için organizasyonu ve süreçleri insanı merkez alan dijital dönüşüme göre yeniden tasarlayabilmeniz şart.

AYNI HEDEFE ODAKLANAN BUYUK BİR EKİP YARATMAYA ÇALIŞIYORUZ

Mert Karaibrahimoğlu

Penti CEO’su

  • Şirketimizin yönetim felsefesi olan Kyosei, Japonca’da “ortak amaç için birlikte yaşamak ve birlikte çalışmak” anlamına gelen bir kavram. Bizim Kyosei’mizde ise ortak amacımız “Birlikte İyi Yaşam.” Benim liderlik anlayışım da tam olarak bu diyebilirim. Aynı hedefe odaklanan, büyük bir ekip yaratmaya çalışıyoruz. Saha, üretim, tedarikçi hepsi aynı seviyede… İnsanların mutlu çalışmasını istiyoruz. Aslında tüm paydaşlarımız kendisini şirketimizin bir ortağı gibi görüyor. Çünkü herkesin hem kendi kişisel gelişimlerini gerçekleştirmelerini sağlıyoruz, hem de onlara yarar sağlayacak birçok yan hak sunuyoruz.
  • Geleceğe dair hedeflerimize emin adımlarla ilerleyebilmek için daha fazla dijitalleşerek iş yapış şeklimizi daha da etkinleştirdik ve uluslararası standartlara taşıdık. Her geçen gün de bu çalışmalarımızı arttırıyoruz.
  • “Birlikte İyi Yaşam” felsefesi çatısında sayısız çalışma gerçekleştiriyoruz. Örneğin bunlardan biri toplumsal cinsiyet eşitliği. Yıllardır kadınların güçlenmesini destekleyen ve buna alan açan bir şirket olduk. Bir diğer paylaşmak istediğim konu da; sürdürülebilir bir dünya için sürdürülebilir bir çevre diyoruz ve bu takım içerisinde gönüllü Pentililerle kaynak tasarrufu, çevre temizliği ve geri dönüşüm üzerine çalışmalar yürütüyoruz.
  • Bunların hepsini de hep birlikte yaptık. Destek olarak, destek bularak, yürekten isteyerek; iyiliği, güzelliği ve olmayanı oldurmak isteyen arkadaşlarımızı, ekiplerimizi cesaretlendirerek başardık.

TEKNOLOJİYİ, SÜRECİ VE İNSANLARI AYNI ÇATI ALTINDA ORGANİZE ETMEK GEREKİYOR

Demirhan Şenel

Multinet Up CEO’su

  • CIO kökenli biri olarak uzun yıllardır kurumların dijital dönüşümlerine liderlik ediyorum. Dönüşümün uzun vadeli ve kapsayıcı stratejilerin, bir organizasyondaki tüm roller tarafından benimsenerek uygulanmasıyla başarılabileceğine inanıyorum. Belirlenen politikaların insan odaklı ve sürdürülebilir olması şart. Merkeze insanı koyduğunuzda, çalışanlar ve müşteriler başta olmak üzere tüm paydaşlarınızda etki uyandırabiliyorsunuz. Bununla birlikte, organizasyon içindeki tüm süreçlerde dijitalin sağladığı olanaklardan en üst seviyede yararlanılması gerektiğini düşünüyorum çünkü bu, yarının inovasyonunu bugünden geliştirmenin en önemli koşulu. Teknolojiyi, süreçleri ve insanları aynı çatı altında, aynı hedef ile organize etmek gerekiyor. Bu da ancak çevik bir liderlik anlayışı ile olanaklı.
  • Multinet Up’ta çevik, esnek, hatalarından öğrenen, iş birlikçi, müşteri merkezli, veri tabanlı karar veren yetkin ekiplerle ve inovatif bir çalışma kültürüyle yol almak bizim için çok önemli. Bu sebeple, kendi kendine çalışabilen, inisiyatif alabilen ve hesap veren çevik takımlar oluşturduk. Pandemi sürecinde proaktif düşünen ve davranan çevik takımlarla çalışmanın, sürece uyum sağlamada ne kadar önemli bir faktör olduğunu gördük. Yapay zekâ destekli dijital asistanlarımızla, iş süreçlerimizi yüzde yüz dijital bir ortamda sağlamamıza imkân tanıyan online platformlarımızla ve paydaşlarımızın değişen ihtiyaçlarına yönelik en etkili çözümleri geliştirebilen yenilikçi bakış açısına sahip ekiplerimizle, aynı anda hem esnek hem güçlü olmayı başardık.

KAPSAYICI LİDER KİMDİR?

Ayrımcılık çalışma hayatında temel sorunlarımızdan biri. Farklılıkları bir zenginlik olarak değerlendirmeyip tek tip çalışan yaratmaya çalışmak; ayırmacı ve kayırmacı davranmak ise bu sorunun kök nedeni. Son yıllarda iş ortamında çeşitlilik, kapsayıcılık ve saygının çalışan motivasyonu ve şirketlerin başarısı açısından ne derece kritik olduğunu iyice kavradık. Karma ekiplerin, çalışanların baskı altında kalmaksızın gerçek kimlikleriyle hareket edebildikleri ortamların önem kazandığını; şirketlerin değerlerini tanımlarken kapsayıcılığı liste başı yaptıklarını görüyoruz. Niyet bu yönde olsa bile; her şirkette istenen sonuçlara ulaşılamıyor. İşte bu noktada en büyük rol liderlere düşüyor. Sadece birilerinin değil; herkesin lideri olabilmek birçok liderin gelişim alanı olarak öne çıkıyor. Bazen ister istemez kendi ekiplerimize, daha iyi anlaştığımız veya daha fazla önemsediğimiz kişilere olanla; diğerlerine olan davranışlarımız haksız derecede ayrışabiliyor. Oysa liderler sıklıkla rol değiştiriyor, ekipleri ve birlikte çalıştıkları insanlar değişiyor. Kurum içinde ve dışında sürekli bir devinim söz konusu. Demografik özelliklerimiz, kişiliklerimiz farklı; beklenti ve ruh hallerimiz değişken. İşgücümüz artık geleneksel bordrolu, tam zamanlı, süresiz kontratlarla çalışanlarla sınırlı değil.

KAPSAYICI LİDERİN ÖZELLİKLERİ

  • İşyerinde ve çalışma hayatında her boyutuyla çeşitliliği teşvik eden,
  • Her türlü ayrımcılık, bilinçli / bilinçsiz önyargıya karşı mücadele eden,
  • Çeşitliliğin sadece sosyal bir olgu olmadığının, heterojen ekiplerin şirketin iş sonuçları üzerindeki olumlu etkilerinin fakında olan,
  • Karar verirken büyük veri, deneyim ve vizyonu harmanlayarak hareket eden,
  • Çeşitlilik ve kapsayıcılığı şirketin kültürü, stratejisi, iş yapış şekilleri ve yetenek yönetimi politikalarının ayrılmaz bir parçası haline getiren,
  • Saygı ve empatiyi ilişkilerin merkezine koyan,
  • Kapsayıcılığı sadece kurum içinde düşünmeyip, ekosistemdeki tüm paydaşlarına dokunan
  • Kurumsal kimlik şemsiyesine sıkışmadan; bireysel kimliğiyle de bu konuda aktif olan…

ÇEVRENİZİN SİZE BİÇTİĞİ DEĞER LİDERLİK KARNENİZDİR

Nurten Öztürk

Opet Yönetim Kurulu Kurucu Üyesi

  • Dünyamız çok boyutlu hızlı bir değişim içinde. Değişimi doğru anlamak ve gelişime açık olmak bugün hiç olmadığı kadar önemli. Her gün yeni kavramlarla ve yeni teknolojilerle tanışıyoruz. İş modellerimizi ve bakış açımızı yeniden şekillendirme, yeni fikirler, yeni teknolojiler, yeni hizmet modelleri, yeni yetenekler üretme devrindeyiz.
  • Liderlerin bugüne kadar bağlı kaldıkları tüm kalıpları ve kendi doğrularını daimi olarak sorgulaması gerekiyor. Günümüzde en çok benimsenen kavramlar “ortak akıl”, “ortak yarınlar” ve “birlikte hareket etmek”. İş birliğine açık, birbirini dinleme üzerine kurulu bir çalışma modelini benimseyen liderliğin şirketlere büyük katkısı olduğuna inanıyorum.
  • İyi bir lider ulaşılabilir hedefler koyar ve geleceği iyi planlar. Adil ve yol gösterici olmaya özen gösterir, birlikte olduklarının fikirlerine değer verip ekip ruhuna inanır. Çevrenin size biçtiği değer ve takip edilebilirliğiniz sizin liderlik karnenizdir aslında. Benim için liderlik kökleriyle sıkıca sarmalayan, dallarında çiçekler açtıran ve hep güneşe yönelen ulu bir ağaç gibidir. Hiçbir başarı ve güzel şey tek başına olmaz. Çok bilinmeyenli denklem kurmaktan kaçınmak, hedef koymak ve rotayı iyi belirlemek, hedefe kilitlenmek ve birlikte yürüyecek, işini seven iyi ekipler kurmak başarının temel anahtarıdır.

İHTİYACIMIZ OLAN ŞEY UMUT AŞISI

Zeynep Bodur Okyay

Kale Grubu Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su

  • “Önce insan” ve “sosyal doku” diyerek kimseyi toprağından koparmadan sanayi mayasını Anadolu’da tutturan, özgün bir kalkınma modeli oluşturan bir babanın evladı olarak, benim de bundan ayrı bir yol tutmam pek mümkün değildi. Hep üretmeyi, kalkınmayı ve ürettiğimiz değerleri paylaşarak gelişmeyi hedefledik.
  • Bugünkü dünya düzeninde her kurumun, bir amaca ve bu amaç doğrultusunda çıpalanacağı değerlere sahip olması gerektiğine inanıyorum. Sorumluluğu olan liderlerin, hayatı iyileştirecek cesur ve kararlı adımlar atabilmeleri için, biraz da aktivist olması gerektiğini savunuyorum.
  • Pandemi döneminin meyvesi, bize rehberlik eden “Kuzey Yıldızı” vizyonumuzdan beslenen “İyi Bak Dünyana” hareketi oldu. Çıkış noktası, sorun olarak gördüğümüz her şeyi, en mikro seviyeye indirip, harekete geçerek, değiştirebileceğimize olan inancımız… Kendi dünyalarımızda başlatacağımız küçük değişimlerin birleşerek, geleceği şekillendiren, dünyayı iyileştiren anlamlı bir dönüşüm haline geleceğine inanıyoruz.
  • Ashoka’nın derin dinleme etkinliğine katılarak; kendini, karşıdakini, doğayı dinlemeyi deneyimledim ve dinleyen lider olmaya çalıştım, çalışanlarımızın sesine her zamankinden daha fazla kulak verdim.
  • Toplulukların ihtiyaçlarına kulak vermeyi, oradan beslenmeyi, bugünün kısır döngüleri yerine erdemli döngüler kurmayı önemsemeliyiz. İhtiyacımız olan, umut aşısı. İşte tam da bunu yapmaya çalışıyoruz.

LİDERLİK KİM OLDUĞUNUZLA İLGİLİ DEĞİLDİR!

Levent Kömür

Mey | Diageo İçki Genel Müdürü

  • Liderlik bir koltuk, unvan ya da pozisyon değil eylemdir. Yani kim olduğunuzla değil, ne yaptığınızla, nasıl davrandığınızla ilgilidir. Her gün daha az ya da daha fazla lider olmak için sıfırdan başlarsınız.
  • Bana göre kapsayıcı liderlik, “Herkesi içeri aldık mı?” ya da “Kim dışarıda kaldı?” diye sorgulamak değildir. Daha bütünsel olarak, her bireyin “Bu ortamda kendim olabiliyor muyum?” sorusuna vereceği cevapla ilgili. Yani odanın kapısıyla değil, içeride solunan havayla ilgili.
  • Önce adalet: Kapsayıcılık için olmazsa olmaz olan adalet ve şeffaflıktır. Biz de birkaç senedir “Adalet Haritası” adlı bir süreci işletmeye başladık. Adalet Haritası, bir yıl boyunca bütün departmanlardan katılımcılarla, herhangi bir hiyerarşi gözetilmeden belirlenen gruplarla oluşturulan ve şirket içi uygulamalardan adil ve şeffaf olma konusunda fırsatı olanları belirleyen bir yol haritası.
  • Manifesto: Kapsayıcılık konusunda üreteceğimiz politikalarda bize rehber olacak bir manifesto hazırladık. Bu manifesto ile çalışanlarımıza, müşterilerimize, paydaşlarımıza ve bizi takip eden herkese, kapsayıcılık ve çeşitlilik konusundaki tavrımızı ve duruşumuzu anlatmak istiyoruz.
  • İlhamımız: Kapsayıcılık konusunda ilhamımızı meyhane kültüründen alıyoruz. Dini, dili, etnik kökeni, cinsel tercihi, içecek tercihi ne olursa olsun meyhane kültürü her misafiri bağrına basar.

SOSYAL LİDER KİMDİR?

Toplum, şirketlerin insanlığı ilgilendiren temel sorunların çözülmesinde; hükümetlerin ve bireylerin yanında aktif olarak görev almalarını bekliyor. Bu konudaki duyarlılık liderlerden olan beklentilere de yansıyor. Özellikle STK’lar ve işgücünde ağırlığı gittikçe artan Y ve Z kuşaklarının temsilcileri bu alanda bir hayli talepkar. Bunun sonucu olarak “Yeni Nesil Liderler”, kurumlarını en üst seviyede temsil eden kişiler olarak bu sorunlarla mücadelede ön safhada yer alıyorlar. Kurumsal Sosyal Sorumluluk günümüzde birçok şirketin DNA’sına işlemiş durumda. Sosyal medya ve mecraların artan gücüyle kurumsal itibar ve işveren markasına olan etkileri de düşünürsek bu bir seçenek değil, adeta tek yol olarak liderlerin karşısına çıkıyor. İş-özel yaşam geçişkenliği gibi artık kurumsal duruş ve bireysel duruş arasında da geçişkenlikler söz konusu. Sosyal ve duyarlı liderleri olan, sosyal ve duyarlı şirketlerin ürün ve hizmetleri tüketicide daha büyük karşılık buluyor.

SOSYAL LİDERİN ÖZELLİKLERİ

  • Sadece kendi şirketinin öncelik ve hedeflerine değil; toplumu ilgilendiren çevre, iklim, gelir dağılımı adaletsizliği, ayrımcılık gibi konulara da önem veren,
  • Sosyal girişimlerinde şirketin genel ve yetenek stratejileri, işveren markası konumlandırması ve kurumsal itibarıyla örtüşen bir şekilde hareket eden,
  • Kurumsal Sosyal Sorumluluk adına herkese rol model olacak projeler ve girişimlere maddi ve/ veya manevi sponsor olan,
  • Şirket içerisinde ve dışında (Kamu, STK’lar, Üniversiteler, Müşteriler, Tedarikçiler, İş Ortakları vb.) farklı paydaşlarla bir araya gelerek; tüm ekosistemi kucaklayarak çözümler üreten, inisiyatif alan,
  • Sadece kurumsal kimlik şemsiyesinde kalmadan; kendi bireysel kimliğiyle de bu konuda aktif olan; sesini duyuran,
  • Toplumsal konulara duyarlılığı şirketin DNA’sının (vizyon, misyon, kültür, değerler ve stratejisinin) ayrılmaz bir parçası haline getiren…

SOSYAL LİDERLER:

PAYDAŞ KAPİTALİZMİNE GEÇMEYİ BİR ZORUNLULUK OLARAK GÖRMEK GEREKİYOR

Mustafa Seçkin

Unilever Türkiye, Orta Asya ve İran Yönetim Kurulu Başkanı

  • İklim değişikliği, doğal kaynakların tükenmesi, sosyal eşitsizliğin artması, nitelikli eğitime erişim, toplumsal cinsiyet eşitliği, İnsan ve hayvan hakları gibi yeni olmayan ama daha da karmaşık hale gelen sorunlar, dünyanın ve İnsanlığın geleceği İçin ciddi risk oluşturuyor. Bu nedenle sorunların çözümü için liderlere yapılan haklı çağrı karşısında İş dünyasının kayıtsız kalmaması gerektiğini düşünüyorum.
  • Eski normalin çalışmadığının artık hepimiz farkındayız. Bu yeni dünya düzeninde insan, çevre, refah odağında paydaşlarla iş birliği içinde hareket etmek ve ortak fayda yaratmak en doğru yaklaşım. Geçerliliğini yitiren hissedar kapitalizminden paydaş kapitalizmine geçmeyi de bu anlamda bir seçenek değil, zorunluluk olarak görmek gerekiyor.
  • İçinde bulunduğum her platformda tüm paydaşları birlikte hareket etmeye davet ettim. Kimseyi arkada bırakmadan birlikte yaşayabileceğimiz bir geleceği birlikte ancak bu şekilde inşa edebiliriz. Benim görmeyi hayal ettiğim liderlik anlayışı bu.
  • Paydaşların birlikteliklerinden doğan güce her zaman çok inanıyorum ve ilham verici buluyorum; burada yaratılan sinerjinin de aramızda eşsiz bağlar kurduğunu düşünüyorum. Bu bağlar da beklenmedik zamanlarda sizin en büyük destekçiniz olabiliyor.

KOLAY ULAŞILABİLEN BİR LİDERİM

Murat Kolbaşı Arzum

Yönetim Kurulu Başkanı

  • Soğukkanlı, kolay ulaşılabilen, ekip ruhunun önemine sıkı sıkıya bağlı bir bakış açısıyla hep birlikte karar almayı ve birlikte hareket etmeyi ilke edinen bir liderlik anlayışını benimsiyorum. İnsan emeğine ve fikrine değer vererek markamızı geleceğe daha güçlü hazırlayan en önemli iki unsurun emek ve üretilen fikirler olduğuna inanıyorum. Liderliği sert köşeleri olan hiyerarşik bir yapı İçerisinde ve uzak mesafeler barındıran bir konumda görmüyorum. Aksine liderliğin aynı çatı altında ve aynı hedefe odaklanmış bir ekibin bir parçası olduğunuzda gerçek anlamını bulduğuna İnanıyorum.
  • İçerisinde bulunduğumuz dijital çağın hepimize yeni nesli daha yakından tanıma fırsatı sunduğunu düşünüyorum. Yazar George McDonald’ın şu sözünü çok severim: “Gençliği anlamadığımız an, dünyadaki işimiz bitmiş demektir.”
  • E-ticaretin yükselişe geçtiği bu dönemde gençlerin e-ticarete olan yatkınlıklarını ve beklentilerini tespit edebildik. Tüketici profilimizde önemli bir yere sahip olan Z kuşağını yakından keşfettiğimiz bu süreçte onlarla bir araya geldiğimiz yeni dijital mecralarda var olduk. Sosyal liderlik anlayışıyla sorumluluğunu aldığım bir diğer husus da Türkiye ve Asya arasındaki yakın ilişkilerde aldığım rol. Asya ülkelerine uzun yıllardır gerçekleştirdiğim seyahatler neticesinde Asyalı üreticilerle temelleri çok sağlam iş birlikleri geliştirerek ülkemizle bu ülkeler arasında yakın dostluklar kurulmasında etkili bir isim olduğumu düşünüyorum.

ÖNCELİĞİM KADINLARIN İŞ HAYATINA KATILMASI

Nilgün Keleş

Sertrans Logistics Yönetim Kurulu Başkanı

Henüz 22 yaşında ve o günlerde erkeklerin egemen olduğu bir sektöre girme cesareti göstermiş, 30 yılı aşkın iş hayatı boyunca her zorluğun üstüne gitmekten çekinmemiş biri olarak, kararlı bir lider olduğumu söyleyebilirim. 2000’li yılların başında e-ticaretin daha da büyüyeceğini öngörerek Türkiye’de bu alanda yatırım yapan ilk şirket olarak, vizyoner olmaktan bahsedebilirim.

Yaklaşık 30 yıldır kadınların iş hayatına daha çok katılması için mücadele ediyoruz. Bugün şirketimizde her 10 çalışandan dördü kadın. Gelecekte bu sayıyı sekize çıkartmayı hedefleyen biri olarak yol gösterici, yol açıcı olmaktan söz edebilirim. Lojistik sektörü zorlu bir sektör. Ayrıca, günlük zorluklarla baş edebilmek adına yeri geldiğinde 7/24 çalışmayı gerektiren yoğun dönemlerde, stresin ve yorgunluğun üstesinden gelebilmiş biri olarak güçlü bir lider olduğum söylenebilir.

Şimdiye kadar KAGİDER, KALDER, UND, Türk-Fransız Ticaret Derneği gibi pek çok sivil toplum kuruluşunda roller aldım. Belki sektöre giriş hikayem nedeniyle kadının iş gücüne katılımını, bu vesileyle de aile ve toplumda hak ettiği yerde olmasını desteklemek her zaman önceliklerimde birinci sırada oldu.

Sertrans özelinden bakacak olursak, bugün gururla söylüyorum ki Sertrans ülkemizde kadın oranı en yüksek şirketlerden biri. Yeter mi? Yetmez. Bu oranı çok daha yukarı seviyelere çıkarmak adına çalışmaya, mücadele etmeye devam edeceğiz.

TEKNOLOJİNİN YIKICI DEĞİL YAPICI GUCUNE ODAKLANIYORUZ

Murat Emirdağ

Hepsiburada CEO’su

  • Pandeminin ivme kazandırdığı dijital dönüşüm, hayatı ve İş modellerini olduğu kadar, yeni nesil liderlik anlayışını da etkiliyor; markalar İçin kâr sağlamaktan öte sürdürülebilir değer yaratabilmek İçin kaçınılmaz kılıyor.
  • Ben liderlik anlayışımı, gündemin bir parçası değil belirleyicisi olan adımlara öncülük etmek; kurum kültürüne yön veren bir iş birliği vizyonu geliştirmek ve tüm paydaşları bu dönüşüme dahil etmek olarak özetleyebilirim. Dijital dönüşümün, paydaşlar arası sinerjiyle, toplumun her kesiminden bireyleri ve markaları destekleme potansiyeline erişebileceğine inanıyorum.
  • Türkiye’nin Hepsiburada’sı olarak benimsediğimiz liderlik anlayışı da bu yönde. Türkiye’de dijital dönüşüme öncülük ederken, teknolojinin yıkıcı değil yapıcı gücüne odaklanıyor; her daim sektör ve tüm paydaşlarımızla birlikte büyümeyi önceliklendiriyoruz. Bunu yaparken de çalışanlarımızın, iş ortaklarımızın, müşterilerimizin memnuniyetini hep bir adım daha öteye taşımayı odağımıza alıyoruz.
  • Toplumsal refah ve sürdürülebilir bir ekonomik büyüme için, markaların ve liderlerin yadsınamaz bir rolü var. Bu odakla, pandemi gündeminde tüm paydaşlarımızı desteklemek için attığımız adımları iş yapış şeklimizin bir parçası olarak görüyorum.
  • İşletmelere dünyaya açılma fırsatı sunan Hepsiglobal, müşterilerimizin ihtiyaçlarını dakikalar içinde kapılarına ulaştıran Hepsiexpress, reklam platformumuz HepsiAd, yenilikçi ödeme çözüm ve hizmetleri sunan Hepsipay, taşımacılık sektörünün çıtasını yükselten Hepsijet bunlardan sadece birkaçı. Hepsimat ile müşterilerimizin kargolarını yüzlerce sabit lokasyondan alma imkanı sağlarken, Türkiye’de bir ilk olan Randevulu Kolay İade hizmetini hayata geçirdik. Artan ilgi ve talebi, kaliteden ödün taviz vermeden sürdürmek için 5.000 kişilik bir ek istihdam yatırımı yaptık.

SENFONİK LİDER KİMDİR?

Tıpkı takım sporlarında veya bir orkestrada olduğu gibi; şirketlerde de kendi alanlarında yetkin ve deneyimli bireylerin bir araya gelmesinin başarının bir garantisi olmadığını görüyoruz. Bunun en çarpıcı örneklerine ise yönetim kadrolarında şahit oluyoruz. Uzun süredir birlikte çalışan yönetim kadrolarında kemikleşmiş algılar, yeni kurulmuş ekiplerde alışma sancıları, her ikisinin karmasında ise uyum sorunları yabancı olmadığımız durumlar. Stratejiden iletişime, değerlerden iş birliğine tepedeki eşgüdüm eksikliği önce orta kademe yöneticilere, onlardan da kurumun bütününe yayıldığı için yarattıkları etki çok büyük olabiliyor. Buna çözüm bulmada ve “A takımını” uyum içinde yönlendirmede en büyük sorumluluk ise tabii ki liderlere düşüyor. Kuvvetli egoların çarpışabildiği bir iklimde; bunu başarabilmek için netlik ve şeffaflık, adil yönetim, müşterek fayda ve kazandır-kazan felsefesi ön plana çıkıyor.

SENFONİK LİDERİN ÖZELLİKLERİ

  • Başta yönetici kadrolar olmak üzere şirketin çalışanlarını bireysel ajandalardan ortak amaçlara; iş birimlerini silolaşmadan sinerjilere yönlendiren,
  • Şirket içinde profesyonel tartışmayı teşvik ederken; bireysel çatışmayı önleyen ve olduğunda ise sağduyulu, sakin bir şekilde yöneten,
  • Kurum içerisinde iş birliği ve yardımlaşma kültürünü, farkındalık ve etkin iletişimi en üst seviyeye çıkaran,
  • Her şeyi tek başına yapmak yerine delege eden, yönlendiren, teşvik eden, destekleyen,
  • Proje bazlı iş yapmayı şirketin doğal iş yapış şekli haline getiren,
  • Yönetim kadrolarının kendi otantik özelliklerini kaybetmeden birbirlerini bütünlemelerini sağlayan,
  • Üst yönetim seviyesinde karar ve aksiyon almadaki uyumun orta kademe yöneticilerden başlayarak tüm kuruma örnek olmasını sağlayan…

SENFONİK LİDERLER:

HİÇBİR PROVAYI, PROVA OLARAK GÖRMEDİM!

Hakan Ateş

DenizBank Genel Müdürü

  • Liderlik, bir pozisyonun, statünün ötesinde, yaşantınızın tümüne yayılan var oluş halidir. O var oluş halinin üzerini, şeffaflık, hesap verebilirlik, adalet ve sorumluluk olarak sıraladığımız kurumsal yönetişim ilkeleri örtüyor.
  • Ben ilk günden bu yana yaptığımız işi tek kişilik oyun değil, takım çalışması olarak gördüm. Masanın hangi tarafında oturursa otursun, çalışanlarımıza ‘sen değerlisin’ duygusunu hissettirmeyi; gönül rahatlığıyla ‘’Ben açığım, hesap verebilirim, adilim, şeffafım ve bu işte senin katkına ihtiyacım var’’ diyebilmeyi önemsedim. Yanlışlarımda asla ısrarcı olmadım. Yaptığım hatayı beni ikna ederek gösterene teşekkür etmeyi erdem bildim. Bu işe girerken başarısız olursam, geri çekilme planım hep arka cebimde oldu. Böylece yeni planlamayla yola eskiden güçlü şekilde devam edebildim.
  • Diğer yandan, hiçbir provayı, prova olarak görmedim, ‘mış’ gibi yapmadım; kanlı canlı sahnede olduğumu düşünerek hareket ettim. Krizler karşısında sakin kalarak panik yapmamayı, kendinden emin davranmayı içselleştirdim. Zira bir liderin, en ciddi krizlerde dahi, metodunu bildiği için, kafasında bir aksiyon planı olduğuna inanırım.
  • Kuruluşumuzdan itibaren, orkestradaki gibi farklı seslerin doğru sıralamayla kulağa hoş gelen bir armoni çıkarabilmesini amaç edindik. Senfonik Liderliğin, bu vizyonumuzla da örtüşmesi dolayısıyla doğru tanımlama olduğu kanaatindeyim.

EN BÜYÜK AMACIMIZ KUSURSUZ BİR SENFONİ OLUŞTURMAK

Yenal Gökyıldırım

MediaMarktSaturn Perakende Grubu COO’su ve MediaMarkt Türkiye İcra Kurulu Başkanı

  • İşimizin merkezinde teknoloji severler bulunuyor. Tüm enstrümanlarımızı da bu çerçevede şekillendiriyoruz. Vizyonumuz ise tüketicinin en çok tercih ettiği çok kanallı elektronik perakendecisi olmak. Bu vizyonumuza tüm MediaMarkt çalışanları hakim. Hepimiz bir harmoni içerisinde teknoloji severlere en iyi deneyimi sunmak için uğraşıyoruz. Bu, benim liderlik anlayışımın da merkezinde yer alıyor.
  • Ürünlerimizin büyük bölümü tüketicilerin temel ihtiyaçları arasında yer alıyor. Özellikle pandemide ürünlerimize olan talep önemli ölçüde arttı. Belirttiğim reflekslerimiz sayesinde değişikliklere hızlıca adapte olabildik.
  • MediaMarkt olarak bir yandan kadın çalışan sayımızı arttırırken bir yandan da mevcut kadın çalışanlarımızı cesaretlendirerek yönetici olma yolunda onları motive ediyoruz.
  • MediaMarkt Startup Challenge programıyla perakende dünyasının geleceğini şekillendirecek girişimleri bulmayı hedefledik. Çevreye katkı noktasında ise atıkları dönüştürme odağında ilerliyoruz.
  • Tüm bunlar ışığında liderlik anlayışımı; şirket vizyonu çerçevesinde çalışanların hem tam bir uyum içinde hem de inisiyatif alarak çalışmasını sağlayan, ayrıca toplum için değer yaratılmasını destekleyen bir vizyon olarak tanımlayabilirim.

LİDERLİK HEP YÖNETİCİLİKLE KARIŞTIRILIR

Selim Siper

Petrol Ofisi CEO’su

  • Liderliği iyi tanımlamak gerekir. Zira liderlikle yöneticilik hep karıştırılır. Yönetici, bugünü yöneten ve operasyonun sürmesini sağlayan kişidir. Lider is yönetmez, yönlendirir, hedeflenen istikamette ilerlemeyi sağlar.
  • Uzmanların isimlendirdiği 10’un üzerinde liderlik stili var. Bunlar, teorisine bakarak ‘’böyle olmak gerekir’’ diye hareket ederek içine girilebilecek kalıplar değil. Genel bir bakış açısıyla değerlendirdiğimde, Situational yani Durumsal Liderlik yani Hizmetkar Liderlik kavramlarına kendimi daha yakın hissediyorum.
  • Liderliği liderlik ettiğiniz kişilerin ihtiyaçları çerçevesinde uygulamalısınız. Pandemi sürecine bakıldığında, liderlik edilenler her şeyden önce bir güven duygusuna ve iç huzuruna ihtiyaç duydu. Ayrıca empati göstermek de önemliydi.
  • Pandemi döneminde şirketimizin geleceği açısından çok önem verdiğimiz bir projeye başladık. AtılKurt adını verdiğimiz proje ile SAP dönüşümünü başlattık. Çok kısa sürede hayata geçirmek üzere, dünyada çok az uygulanan, gelişmiş bir yaklaşımı tercih ettik. Bu hem süre hem de kapsam açısından Türkiye’de bir ilk olacak. Böyle bir dönemde organizasyonunuzun yetkinliğine güvenemezseniz böyle bir projeye başlayamazsınız. Bizde ise bu süreçte ortaya koyulan eforlar, bizi cesaretlendirmekten de öte, bu projeye başlamamızın adeta ana sebebi oldu.